Alle de menneskelige faktorer som berører implementering og brug af AI og RPA

dialog

AI-teknologierne åbenbarer en verden af muligheder og dilemmaer – og det kræver ledelse!

Når vi kigger med ledelsesmæssige briller på den digitale transformation og fremtidens arbejdsliv, så kommer vi ikke udenom forandringsledelse.

Forandringsledelse starter i dig dig selv. Du må selv kende dig selv og din egen evne til at rumme , lytte og acceptere tanker, forforståelse og følelser som slet ikke understøtter forandringen.

Kort sagt-modstand imod den nye teknologi. Du må forstå hvilke behov der findes i medarbejderne og hvordan disse behov skal mødes, for at opnå engagement i implementeringen af nye teknologier.

Årets ord i 2023 er ChatGPT, valgt af ‘Klog på Sprog’ på DR P1 og Dansk Sprognævn.

Som erhvervspsykolog med stor interesse i virkningen af AI, RPA (Robotic Process Automation) kom det ikke bag på mig. Dette sætter fokus på den pågående debat omkring ChatGPT og kunstig intelligens på arbejdspladsen

AI teknologierne inviterer os ind i ukendt territorium og kræver samarbejde, læring og en form for tillid til at det bliver godt engang.

Efter at have stiftet bekendtskab med ChatGPT i forbindelse med at jeg underviste på Aalborg Universitets Master i it, blev konsekvenserne og mulighederne for fremtidens arbejde og arbejdspladspsykologi sat i et nyt perspektiv.

Hvis vi vil forstå psykologien i forandringsprocesser , så skal vi forstå menneskers grundlæggende behov for tryghed og inklusion, kontrol og orden, samt komptence, magt og retfærdighed og rimelighed.

Forståelsen af psykologien bag modstand mod forandring indebærer undersøgelse af både individuelle og kollektive faktorer. Jobusikkerhed, tvivl om tilpasning og bekymringer kommer fra vores eget hovede, men kan smitte og blive til kollektiv modstand og mangel på engagement i den nye teknologi og dermed et benspænd for gevinstrealiseringen.

Forhold som arbejdets organisering, kultur og systemer påvirkes også når vi implementerer nye teknologier, f.eks. RPA, der fjerner rutineprægede arbejdsgange.

Forskning i forandringsprocesser understreger vigtigheden af at inddrage berørte ledere og medarbejdere for at opbygge tillid, informere beslutninger og lette implementeringen.

Hvis vi vil forstå psykologien i forandringsprocesser , så skal vi forstå menneskers grundlæggende behov for tryghed og inklusion, kontrol og orden, samt komptence, magt og retfærdighed og rimelighed.

Forståelsen af psykologien bag modstand mod forandring indebærer undersøgelse af både individuelle og kollektive faktorer. Jobusikkerhed, tvivl om tilpasning og bekymringer kommer fra vores eget hovede, men kan smitte og blive til kollektiv modstand og mangel på engagement i den nye teknologi og dermed et benspænd for gevinstrealiseringen.

Forhold som arbejdets organisering, kultur og systemer påvirkes også når vi implementerer nye teknologier, f.eks. RPA, der fjerner rutineprægede arbejdsgange.

Forskning i forandringsprocesser understreger vigtigheden af at inddrage berørte ledere og medarbejdere for at opbygge tillid, informere beslutninger og lette implementeringen.

De mønstre jeg ser som modstand mod nye 4.0 teknologier er velkendte mønstre af modstand mod teknologiske skift. Fra industrirobotter i 1994 til dagens digitale modstykker (RPA) fortsætter frygten for at miste sit arbejde, miste status, miste kontrol, tryghed og kompetence. 

Det paradoksale og ærgerlige er, at disse følelser af usikkerhed og frygt, faktisk står i vejen for at hjernen kan lære nyt og forstå de nye systemer. Usikkerhed og frygt hæmmer vores evne til at forstår og tilpasse os nye situationer.

Usikkerheder om job­sikkerhed, tvivl om tilpasningsevne og bekymringer om overvågning forstærker ofte stressniveauet blandt medarbejderne.

På den positive side ser nogle ledere og medarbejdere muligheder i nye teknologier og anerkender potentielle fordele for dem selv og deres organisationer.

Gennemsigtighed i beslutningsprocesser kombineret med involvering forstærker medarbejdermotivationen og villigheden til at omfavne forandring.

Inddragelse kan ske på forskellige måder, såsom dialogkonferencer, interviews og personalemøder. Forklaring af beslutningsprocessen og kriterierne for valg eller fravalg af individuelle input fra inddragelsesfasen opbygger tillid. MEN – det starter hos dig selv som forandringsleder.

Det er dig der skal kunne rumme tvivlen, usikkerheden, de dårlige argumenter imod forandringen, og dig der skal hjælpe de berørte over en fremtidsforestilling, hvor de ser hvordan forandringen bliver en gevinst for dem og deres daglige arbejde.

Gennemsigtighed i beslutningsprocesser kombineret med involvering forstærker medarbejdermotivationen og villigheden til at omfavne forandring.

Inddragelse kan ske på forskellige måder, såsom dialogkonferencer, interviews og personalemøder. Forklaring af beslutningsprocessen og kriterierne for valg eller fravalg af individuelle input fra inddragelsesfasen opbygger tillid. MEN – det starter hos dig selv som forandringsleder.

Det er dig der skal kunne rumme tvivlen, usikkerheden, de dårlige argumenter imod forandringen, og dig der skal hjælpe de berørte over en fremtidsforestilling, hvor de ser hvordan forandringen bliver en gevinst for dem og deres daglige arbejde.

De mønstre jeg ser som modstand mod nye 4.0 teknologier er velkendte mønstre af modstand mod teknologiske skift. Fra industrirobotter i 1994 til dagens digitale modstykker (RPA) fortsætter frygten for at miste sit arbejde, miste status, miste kontrol, tryghed og kompetence. 

Det paradoksale og ærgerlige er, at disse følelser af usikkerhed og frygt, faktisk står i vejen for at hjernen kan lære nyt og forstå de nye systemer. Usikkerhed og frygt hæmmer vores evne til at forstår og tilpasse os nye situationer.

Usikkerheder om job­sikkerhed, tvivl om tilpasningsevne og bekymringer om overvågning forstærker ofte stressniveauet blandt medarbejderne.

På den positive side ser nogle ledere og medarbejdere muligheder i nye teknologier og anerkender potentielle fordele for dem selv og deres organisationer.