Artikel tryk i Fagbladet HR Chefen d.22.februar 2024.
Skrevet af Erhvervspsykolog, Karen Marie Fiirgaard.
Det blev offentliggjort i december, at ’Klog på Sprog’ på DR P1 og Dansk Sprognævn har kåret
ChatGPT som det ord, der bedst karakteriserer 2023.
Det aktualiserer unægteligt debatten om ChatGPT og AI i et arbejdsperspektiv. Hvad kan
kunstig intelligens komme til at betyde for vores arbejdsliv, for tilrettelæggelsen af arbejdet,
for vores interaktioner med hinanden og for udviklingen af vores respektive fagområder?
Ingen ved det!
Vi står i ukendt land. Men det har vi gjort før, og det ved vi noget om.
Altså, vi ved noget om at stå i ukendt land – så lad os starte med at kigge på, hvad der hjælper
os, når vi står i ukendt land.
Det hjælper os, når vi arbejder sammen, når vi lærer udfordringen at kende, når vi trækker på
viden, vi allerede har, og skaber løsninger sammen.
Nye teknologier har altid udfordret os
Som erhvervspsykolog med særlig interesse for 4.0-teknologiernes betydning for
forandringsledelse og facilitering af implementeringen af de nyeste teknologier, så blev jeg
ikke helt overrasket over kåringen af årets ord.
Jeg mødte faktisk ChatGPT første gang sidste år, før den blev landskendt af DR.
Jeg underviste på Master i it på Aalborg universitet i at facilitere processerne rundt om
indførelsen af ny teknologi. Målløse sad vi den første lørdag i december, mens en af kursisterne
viste ChatGPT frem for os andre.
Allerede dér slog det mig, at dette her får store konsekvenser for den måde, vi kommer til at
arbejde på, og dermed for arbejdslivets psykologi.
Jeg har reflekteret over de muligheder, som de nye AI teknologier giver os, og de snubletråde,
der altid ligger gemt i noget nyt. Lad os starte med det sidste; de snubletråde, der altid ligger
gemt i at skulle bruge en ny teknologi.
De fleste kender nok til modstand mod forandringer, teorier om at skabe følgeskab og
motivationspsykologi. Det er – undskyld mig – temmelig tungt at danse med. Jeg tænker med
et smil på en YouTube-video, der viser en norsk sketch med en munk, der skal mestre
overgangen fra skriftsruller til bøger, og en mand fra helpdesk, der skal forklare munken
fordelen ved at bruge en bog fremfor en skriftrulle.
Fra modstand mod industrirobotter til modstand mod digitale robotter
Siden 1994 har jeg været involveret i at facilitere forandringsprocesser. Dengang var det
industrirobotter, der skulle fjerne ensidigt gentaget arbejde, og det vakte modstand blandt
medarbejderne, fordi de var bange for, at robotterne stjal deres arbejde.
Idag kender vi RPA, de digitale robotter, som kan kodes til at foretage simple manøvrer, typisk
med sammenkoblinger af data. De digitale robotter kan også varetage opgaver og dermed
overtage menneskers arbejde. Men hvorfor har nogen modstand imod forandringer og ny
teknologi, mens andre synes, at de nye teknologier er spændende og investerer meget tid på at
lære dem at kende? Svarene kan være mange, men lad os kigge på to slags svar.
Den ene slags svar på, hvorfor modstand opstår, kigger ind i det enkelte menneske, mens det
andet svar handler mere om miljøet.
Det er oplagt, at jobusikkerhed kan flytte ind på arbejdspladsen, når f.eks. digitale robotter og
anden kunstig intelligens skal implementeres. Udover jobusikkerheden kan der opstå tvivl om,
hvorvidt man er i stand til at omstille sig til nye krav og dermed bevare sit job.
Samtidig er der jo usikkerheden om overvågning, idet nogle af de nye AI teknologier
rapporterer om medarbejdernes præstationer, og det kan – naturligvis – fremkalde
stresstilstande.
Det er meget velbelyst og gammelkendt, at hvis vi vurderer, at de arbejdsmæssige krav
overstiger vores ressourcer, så føler vi os truede, og så kan vi rammes af stress. Derfor kan vi
komme til at tale en del om teknologisk stress i de kommende år.
Usikkerhed og forestillingen om egne (utilstrækkelige) ressourcer til at imødekomme de krav,
som den teknologiske udvikling kommer med, er alt sammen noget, der foregår i nd en i os.
Andre ledere og medarbejdere vil derimod se muligheder i ny teknologi, og de vil se de
gevinster, som virksomheden og de selv kan opnå.
Den grundlæggende forskel på, om man er positivt eller negativt stemt overfor
forandringerne, handler (meget overordnet) om de forestillinger, man har om egne muligheder
for at få succes med forandringerne.
Rundt om os foregår der også en del. På arbejdspladser træffes der beslutninger, som man
måske ikke er enige i, ikke kan se det rimelige i eller finder direkte uretfærdige. Der sættes
processer i gang, hvor man tester teknologiske løsninger, der uddannes superbrugere og
ambassadører – alt sammen noget, som kan synes overvældende og svært at påvirke for den
enkelte.
I starten af denne artikel skrev jeg; “vi ved noget om at stå i ukendt land – så lad os starte med
at kigge på, hvad der hjælper os, når vi står i ukendt land”
.
Vi arbejder sammen, vi lærer udfordringen at kende, vi trækker på viden, vi allerede har, og
skaber løsninger sammen.
Vi starter bagfra – vi skaber løsninger sammen.
Vi ved fra forskning i forandringsprocesser, at involvering af de berørte ledere og
medarbejdere hjælper med at styrke tilliden til ledelsen, kvalificere beslutninger og lette
implementeringsprocessen.
Gennemsigtigheden i beslutningsprocesser, tillige med inddragelse i samme, styrker
medarbejdernes lyst og motivation til at tage del i det nye, der kommer.
Involvering er ét ud af tre praksisnære principper i ’fair proces’
.Fair proces er her i Danmark båret frem og udviklet af forsker og forfatter Bo Vestergaard. Han har skrevet bogen “Fair
proces – Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger”.
De to andre
principper i fair proces er ’forklar’ og ’sæt rammer og retning’
.
Vi dvæler lige lidt ved det første princip, involver.
Det handler om at inddrage ledere og medarbejdere i udviklingen og afprøvningen af de
løsninger, som påvirker deres arbejde. Det pointeres også, at medarbejdere og ledere skal
involveres i implementeringen af løsningerne. For at lykkes med at skabe retning i denne fase
er det vigtigt, at målene og baggrunden for de nye teknologier er kommunikeret klart.
Inddragelse kan ske på mange måder, f.eks. i dialogkonferencer, i interviews, og på
personalemøder.
Forklar handler om alles kendskab til tilblivelsesprocessen og rationalet bag de beslutninger,
der er truffet, samt om kriterierne for valg eller fravalg af individuelle input/ideer fra
involveringsfasen. Når medarbejdere og ledere får en forklaring på, hvorfor beslutninger er
taget, hvilke hensyn der er vægtet fremfor andre hensyn, så styrkes tilliden til, at de nye tiltag
er brugbare. Det er især vigtigt at have fokus på tilbagemelding om, hvilke forslag fra
involveringsfasen der er brugt, hvordan de er brugt, og hvorfor nogle forslag ikke har kunnet
bringes i spil i den videre proces.
Det tredie princip, der også kan ses som en fase, der følger efter de to andre, har som formål at
alle involverede har en klar fælles forståelse af mål, rammer og retning. For at engagere
medarbejderne og motivere dem til at give følgeskab må ledelsen være tydelig i sine
forventninger og være i stand til at skabe klare mål og retningslinjer for opgaveløsningen.
Når medarbejderne oplever en fair proces, er de langt mere tilbøjelige til at udvise loyalitet,
også selvom de måtte være uenige i beslutningen.
For at opretholde en opfattelse af ’fair proces’ skal alle tre principper – involver, forklar, sæt
rammer og retning – være i spil. Mangler blot et af disse forhold, kan processen opfattes som
unfair. Når en proces opleves som unfair, så vil det være meget vanskeligt at lykkes med at
skabe følgeskab til noget som helst. Sker det, og det sker, så bliver det svært at opnå den fulde
effekt af de nye teknologier.
